实体渠道既是基础电信运营商连接客户的纽带，也是企业融入市场的触角，运营商作为科技密集型和知识密集型的高技术企业，在竞争激烈和信息化快速发展趋势下，如何做好营销渠道体系建设，如何根据市场需求的趋势调整战略，如何制定规划合理有效配置资源，笔者进行了几点思考。

从规模看，实体渠道规模仍会呈逐步萎缩态势。近年来，受到多重因素叠加影响，行业内实体渠道规模呈明显缩减态势。以安徽移动滁州分公司为例，2018年前后，合作实体渠道数量达到峰值，全市超1100家；至2023年年底，这一数量缩减为700家左右。其间，滁州移动实体渠道份额一直稳定在60％以上，从侧面说明友商渠道规模也经历了同样的下滑趋势，反映出“优胜劣汰”的发展过程。

实体渠道规模的缩减大致可归结为三个原因：一是伴随智能手机、大流量套餐和高速率宽带的普及，行业空间趋近饱和，行业大发展的行情逐步消退；二是运营商在降本增效的目标导向下，费用等成本的使用空间逐年压缩，市场“蛋糕”容量有限；三是几家友商之间的竞争及KPI要求，使渠道承担的业务发展、客户服务等压力越来越大，不少渠道不堪重负。

从趋势看，市场发展推动实体渠道布局转变。当前，有一个比较突出的现象：从省、市范围来看，直辖市、省会城市的业绩表现相对不佳。如西南某省会城市，该省份额类指标在中国移动集团公司排名中名列前茅，但省会城市在全省经营业绩考核中长期靠后；在区、县公司层面，市区营销中心竞争压力普遍偏大，如滁州市区营销中心，新增份额等竞争类前置指标，在滁州7个经营单位中长期落后。

首先，各省省会和各市市区现代化程度更高，渠道线上化进程更快，实体渠道的卡位作用在这些区域正在逐步衰减。其次，传统渠道布局重视所谓的“金角银边”和核心商圈，在城市化水平较高的地方反而会因为泊车不便、人流量大等因素制约这些区域进厅率。最后，随着新城区开发，人流逐步向新城迁移，人口布局的点状分布特征越来越明显，而传统渠道布局多的老城区难以持续贡献增量。这些因素共同制约了直辖市、省会城市业绩的增量发展。

市场竞争不是一成不变的，它的魅力在于知己知彼、提前谋划，面对如今实体渠道运营的“困境”，运营商应该从以下几个方面做好转型谋划。

一是传统商圈店做转型，推动由单一终端驱动转为多业务驱动，以终端为触点带动其他移动业务协同；二是Mall店做转化，通过强化业务培训、强化驻店支撑、强化政策激励，将人流优势扎实转换为业务贡献；三是新型社区店做转移，要优先转向补点于新建空白小区处、转向我方渠道不足处、转向业务薄弱或潜力处；四是发挥新型触点的贡献作用，如线上APP、京东OAO、企业微信、行随销等。

短期看实体渠道仍是运营商发展业务的主通路之一，市场的变革加速实体渠道的优胜劣汰，应进一步稳固实体渠道规模、减缓规模萎缩趋势，筑牢营销发展之“基”；城市的发展和人流的变迁也将加速实体渠道规划的变革，渠道布局要顺应市场变化之“势”；此外身为运营商，更要学会扮演好渠道“组织者、分配者、服务者和博弈者”四类角色，不仅做好调度与奖惩，还要完善培训、支撑，要能做“红脸”更敢做“白脸”，使渠道明晰企业管理之“道”。（作者 李华文 秦川 黄厚升）